Si la historia la hacen las masas, los grupos sociales o sus respectivos líderes, es una pregunta de poca relevancia. Obedece sólo a cuestiones de pedagogía. Porque las masas son indisolubles de sus líderes, y sus líderes las representan. Por lo tanto, se puede escribir la historia desde las masas o desde los líderes. El punto es que resulta más fácil, más esclarecedor y menos confuso, escribir la historia desde los liderazgos. Podríamos plantear una analogía: en la psicología social, las masas y los líderes son lo que es el “ello” al “yo” de la psicología individual.
Si nos proponemos describir la biografía de un sujeto, podemos optar por describir su desarrollo desde las necesidades instintivas, desde sus pulsiones y angustias. Resulta más clarificador, sin embargo, describir la biografía desde el yo, esto es, desde la instancia encargada de hacer las transacciones entre las necesidades impulsivas que provienen del instinto y de la biología, y la realidad que las limita. En las formas de gobierno teocráticas y aristocráticas, la importancia y el econocimiento de la conducción lideral eran evidentes, y la responsabilidad de los actos caía en gran parte sobre los hombros del líder.
El estilo de gobierno democrático dio origen a otro tipo de liderazgo, más completo, y al mismo tiempo más complejo y sofisticado y, por lo tanto, portador de mayores contradicciones en su seno. La contradicción más importante con la cual hay que convivir en el modelo democrático, es su aspiración a la igualdad mientras mantiene la asimetría que supone la autoridad depositada en el líder democrático elegido. Esto genera una situación afectiva ambivalente: a ratos se tiende a reconocer el valor fundamental del liderazgo y, a ratos, en aras de la igualdad que ofrece el sistema, se favorece su devaluación, desprestigio y descrédito, por la envidia inconsciente hacia quien posee el poder. Esta situación lleva a la búsqueda de caminos y soluciones individualistas.
En este clima afectivamente ambivalente del estado democrático, resulta difícil valorar la excepcionalidad requerida en el líder. Ella siempre está ensombrecida por esa búsqueda de la igualdad que se ancla en una de las tendencias más arraigadas en la mente, y que está vinculada a la envidia. Desde este sentimiento, muchas veces inconsciente, tendemos a negar las diferencias y a despojar de atributos al líder que podría ser fuente de admiración y agradecimiento. La otra cara de la misma moneda es a idealización irracional del líder, que niega sus limitaciones. Desde el punto de vista de nuestro funcionamiento mental, el paso de los sistemas aristocráticos en sentido general, a los sistemas democráticos, es el tránsito desde la capacidad de admiración por idealización infantil propia de los esquemas de sometimiento, a la genuina valoración y admiración. En este último estado, el sujeto descubre en el otro una cualidad que él mismo no posee y que puede ser puesta a su servicio. Esta actitud agradecida requiere haber resuelto la agresión y la envidia que la autoridad nos despierta.
En ciertos sectores de la sociedad chilena ha sido una tendencia generalizada de estos últimos años propagar el descrédito hacia el liderazgo personificado en el político, y descalificarlo porque su rol obedecería a intereses personales, vanidad, abuso de poder y demagogia histérica. Independientemente de los aspectos verdaderos de esta crítica, lo que no se considera es la dificultad a la que se ve expuesto el liderazgo, por lo que finalmente termina siendo una crítica más destructiva que constructiva; además, implica desprecio, porque no pondera la compleja tarea a la que se ve abocado el líder democrático, de tener que incorporar en su discurso el inconsciente colectivo de las masas. Del demos. Un buen político es el que construye buenas soluciones de compromiso entre lo demagógico y sus propias convicciones programáticas. Al reparar exclusivamente en el aspecto demagógico de sus discursos y de su conducta, somos poco sutiles y con bajísima capacidad de discriminar, no contribuimos a precisar dónde está el problema y desautorizamos el liderazgo político que, como en una profecía autocumplida, finalmente va quedando en manos de los menos preparados. Tenemos extrema dificultad para mirar el trabajo político como una disciplina donde el elemento creativo juega un papel fundamental, y tendemos a desautorizarlo desde una perspectiva racional –más precisamente, nacional instrumental-, que no es apropiada para la evaluación de una actividad de relaciones humanas, como es la política. En este trabajo, que conjuga arte, técnica y ciencia, el político debe ser capaz de integrar elementos dispersos para dar soluciones que son transacciones, compromisos, de una complejidad que obedece más a las lógicas no tradicionales, que a las leyes de la casualidad de la lógica tradicional (Matte Blanco,1975).
Esta dolorosa renuncia a la omnipotencia de la omnisciencia científica en la conducción de la sociedad, aceptando que depende de la interacción individuo-masa expuesta a la dinámica poco controlable de lo individuo-afectivo, nos ayudaría a ubicar en su justo valor a la persona del líder. Nos permitiría comprender su actitud y asumir la complejidad de su tarea, compuesta de un interjuego de afecto y razón.
LIDERAZGO EN LOS GRUPOS GRANDES Y EN LAS MASAS
Desde el punto de vista que nos interesa –es decir, el manejo de los estados mentales de los grupos por parte del líder-, el objetivo principal del liderazgo de un grupo es mantener los niveles de estado mental paranoico o de estado mental maníaco lo más reducidos posibles, de tal manera que el grupo camine hacia el cumplimiento de lo que se ha llamado la tarea primaria, el proyecto. Para este propósito, es requisito fundamental la conducción grupal hacia los procesos de pensamiento por sobre los de descarga emocional instintiva. Dicho de otra manera, que el líder sea capaz de trabajar en el supuesto básico de “grupo de trabajo”, y no de “ataque-fuga”, “dependencia” o “apareamiento”. Trabajar en mentalidad de “grupo de trabajo” significa estar en contacto con la realidad, con tolerancia a la frustración, con control de las emociones, en cooperación con los otros miembros, todo lo que permite el seguimiento y la aceptación de ideas nuevas.
Los instrumentos con que cuenta el líder para disminuir los niveles de persecución son cuatro: la dimensión política del liderazgo, el ejercicio del poder, el manejo de los aspectos burocráticos y organizacionales, y el desarrollo de una ideología pertinente. En la descripción de estas dimensiones que constituyen el liderazgo sigo de cerca los planteamientos de Kernberg (1998).
1. La dimensión política del liderazgo
Está referida a la capacidad que tenga el líder de crear aliados dedicados a llevar a cabo las tareas planificadas. Hemos descrito que en la configuración de grupos pequeños y grandes las relaciones están siempre expuestas a ser cogidas por los supuestos básicos regresivos que impiden el desarrollo de la tarea. En esas circunstancias, se transforman en controversias por conflictos de intereses, en actitudes pasivas, en deslealtades y en conductas destinada a sacar provecho personal.
En este ambiente, el líder debe tener muy clara la tarea, vale decir, los objetivos de la organización o de la institución que dirige y la capacidad de profundización en las relaciones personales. De esta forma podrá darse cuenta de las características de cada miembro del grupo, entre los cuales puede crear aliados para llevar a cabo la tarea. Debe tener una dosis importante de asertividad, para no caer en la tentación de dejarse manejar por el funcionamiento primitivo del grupo, que lo puede tender a idealizar o a transformar en un líder que promueva la descalificación de otros grupos. Aquí los rasgos de carácter histérico son valiosos, tanto para mantener el carisma y el aprecio como para satisfacer las necesidades de dependencia de los miembros del grupo, ambos factores reforzadores de la autoridad del líder para llevar a cabo su tarea. La fuerza sugestiva de sus rasgos histéricos lo ayuda, por métodos indirectos, a conducir al grupo a los objetivos deseados.
2. El ejercicio del poder
Como señala reiteradamente Kernberg, los remanentes de agresión que no han podido ser resueltos a través de las relaciones personales diádicas y triangulares –la agresión que no está integrada ni sublimada por los procesos mentales-, tienden a buscar canales de descarga a través de los grupos. Por lo tanto, si hay algo que debe tener muy claro un líder que se hace cargo de un grupo de trabajo, de un grupo grande, de una masa organizada o no organizada, es que se verá enfrentado a montantes altos de agresión. El manejo de la interacción poder-agresión está muy vinculado a la autoridad delegada en el líder, a su personalidad y a la reacción agresiva grupal. Como señala Kernberg, el poder, definido como la capacidad de llevar al grupo a cumplir los trabajos organizacionales propuestos, surge de muchas fuentes. Entre ellas, la autoridad con que la institución inviste al líder; la autoridad derivada de sus características de personalidad y de sus capacidades tanto técnicas como intelectuales; la autoridad delegada a él por otros profesionales; la proyección de la agresión que el grupo hace en él, la que constituye la dimensión paranoide de los funcionamientos grupales; la idealización del líder como parte de la dimensión narcisístico-dependiente de los funcionamientos grupales (Kernberg,1998).
Para Kernberg, la concentración del poder en el líder no es algo dado, ni se puede plantear como que reside exclusivamente en su personalidad o proviene exclusivamente de la organización estructural. Son muchas las condiciones que hacen que el líder aumente el ejercicio de su poder, aumentando así sus capacidades, o viceversa. Por ejemplo, los éxitos aumentan el capital de credibilidad que inviste al líder y, como consecuencia de ello, aumenta su poder de autoridad. También los fracasos tienden a reducir la autoridad del líder y activan los procesos grupales regresivos, esto es, la mentalidad paranoica y maníaca. Otros elementos que, según Kernberg, contribuyen al poder investido en el liderazgo son las fluctuaciones en la delegación de poder y responsabilidad hecha por la autoridad desde afuera de la institución hacia el líder; la adecuación e inadecuación de las estructuras organizacionales a la tarea primaria, punto que veremos luego; la delegación de poder hecha por la autoridad y por todos los miembros de la institución en términos de su confianza e idealización (versus desconfianza y devaluación) en sus líderes; la rigidez o caos en los componentes burocráticos de la institución, punto que también revisaremos luego; cómo administra el líder su poder y su autoridad en la interacción con los miembros del grupo.
Además de las variaciones en el poder, producto de los vaivenes generados por los puntos enumerados arriba, en las relaciones cotidianas el líder se sitúa en el centro de poderosas fuerzas agresivas que pueden afectar tanto su poder como la capacidad de eficiencia que de él se deriva. Ya hemos señalado cómo el grupo tiende a proyectar gran parte de la agresión hacia el líder, producto de las relaciones ambivalentes de amor y odio que se generan en ese estado regresivo. Muchas veces tal proyección va encubierta por una idealización defensiva que confunde más al líder, por los dobles mensajes que le envía. Tampoco podemos olvidar que el líder, al igual que los demás, arrastra sus propias fuerzas agresivas internas, las que provienen de aquella agresión que no pudo integrar, elaborar ni resolver en las relaciones diádicas y triangulares, y que tampoco puede sublimar en las tareas de liderazgo.
A todo lo anterior debemos sumarle los factores que despiertan angustia en el líder y que contribuyen a menoscabar el manejo eficiente del poder en la conducción de los grupos. Me refiero a la responsabilidad que significa la toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre. También a la inconveniencia de establecer relaciones personales íntimas y de amistad con los miembros del grupo sobre los cuales ejerce un rol de liderazgo. Por lo tanto, el líder está expuesto a una constante frustración de las necesidades de dependencia, lo cual lo lleva a un intenso sentimiento de soledad. A esto debe añadirse la soterrada invitación, por parte del grupo, a establecer vínculos hipersexualizados, con miembros que el grupo se las ingenia para ofrecer (Kernberg,1998).
3. El manejo de los aspectos burocráticos y organizacionales
Kernberg cita a Jaques, quien en 1976 realizó un estudio sistemático en el cual definió los méritos de un buen funcionamiento burocrático. Entre ellos, destaca que la burocracia provee al sistema social de una determinada jerarquía racional; define las responsabilidades públicas y los informes fiscalizadores respectivos; permite la delegación estable de la autoridad; y facilita una total información de la organización hacia el medio social, tanto por medios legales como políticos, y a través de organizaciones paralelas de las uniones de trabajadores o empleados. Kernberg comenta que la burocracia provee un balance óptimo entre la potencial consecuencia de una regresión determinada por las relaciones jerárquicas entre los individuos, por un lado, y reparación de los desagravios y protección de las arbitrariedades, por el otro. La burocracia pasa a ser, entonces, el medio más importante por el cual una organización puede protegerse a sí misma contra la paranoiagénesis (lo que nosotros hemos definido como la emergencia de estados mentales sociales paranoicos o maníacos). Según Kernberg, la burocracia que funciona bien en un sistema democrático, tiene el potencial para hacer un modelo ideal de estructura organizacional.
El mismo autor, citando a Master (1989), resume las principales características de la burocracia. En primer lugar, una burocracia provee un elemento de coacción, el cual es necesario en un grupo grande de gente con conflictos de intereses, de forma tal que puedan funcionar para el beneficio de todos. Por otra parte, el sistema burocrático, creando nuevas maneras de cooperación entre los constituyentes de los grupos, tiene la capacidad de aumentar la eficiencia. Finalmente, las burocracias otorgan beneficios a sus miembros, asegurándoles su autoperpetuación. Kernberg da un ejemplo de cómo, dentro de una organización burocrática, los conflictos internos se pueden diagnosticar, controlar y resolver racionalmente por sus mecanismos estándares de funcionamiento: los tres niveles de los sistemas permiten a los subordinados quejarse a sus supervisores superiores acerca de insatisfacciones con sus supervisores directos; simultáneamente, los empleados de la organización, que defienden en forma colectiva los intereses de los empleados dentro de una organización burocrática, cuidan los derechos legales de sus subordinados. Kernberg termina señalando que la estructura burocrática y sus funciones reducen la regresión de los grupos grandes y, en circunstancias habituales, mantienen la regresión paranoiagénica en un nivel bajo. Funciones burocráticas efectivas pueden hacer que se planifique el trabajo en forma óptima, se mantengan los intercambios sociales normales, y se imponga una importante sensación de conformidad con lo que es generalmente asumido como un bien común. En burocracia se puede hacer uso de recursos en forma efectiva, y los participantes pueden encontrar su trabajo gratificante.
A continuación, Kernberg describe las limitaciones de la burocracia. Destacando que habitualmente surgen de una inevitable filtración del sadismo disociado en los grupos pequeños. Esta infiltración afecta a todos los funcionamientos institucionales, incluyendo la realización de tareas funcionales. Señala cómo líderes inadecuados, especialmente aquellos con narcisismo severo y tendencias paranoides, pueden transformar un sistema burocrático regresivo en una pesadilla social. Recuerda, como ejemplo, la Alemania de Hitler y la Rusia de Stalin.
También señala cómo mecanismos alojados en la periferia de los sistemas burocráticos tienden a aumentar el tamaño del sistema y el ámbito de las operaciones más allá de lo que es funcionalmente requerido, con lo cual el sistema gradualmente se deteriora:
El inconveniente de que los sistemas burocráticos crezcan hasta tal extremo que dominen la sociedad, es que llevan a un funcionamiento de autoservicio en el cual los burócratas llegan a ser la clase privilegiada, quienes usan un modo de pago para aplacar a los ciudadanos no privilegiados que los rodean. La burocracia ya no es más funcional; está petrificada y los rasgos caóticos sirven s sus propios intereses. Ejemplo de esta situación fue la unión Soviética. (Kernberg, 1998).
El líder no siempre tiene acceso al manejo ya organizado de la burocracia cuando es requerido en sus funciones de liderazgo. Sin embargo, en muchas oportunidades tiene la posibilidad de generar cambios en este tipo de organizaciones y promover actitudes respecto de cómo se lleva a cabo el cumplimiento de las normas burocráticas. En este sentido, puede promover una burocracia flexible al servicio del cumplimiento de la tarea, lo cual disminuye notablemente el nivel de persecución y de culpa persecutoria de los grupos.
4. El desarrollo de una ideología pertinente.
Uno de los factores que disminuyen ostensiblemente el nivel de persecución y culpa persecutoria en el funcionamiento de los grupos, es el dedicarse al proyecto, a la tarea por la cual están reunidos y que los identifica como organización. Este proyecto siempre lleva implícita una ideología, y forma parte del arte del liderazgo el reforzarla para mantener así el entusiasmo, la motivación y el empuje por parte del grupo, condición afectiva que disminuye la persecución. Es habitual que en los grupos se den distintas corrientes ideológicas. La capacidad del líder de poner al servicio de su tarea aquellos aspectos de las corrientes ideológicas que en forma realista pueden ser utilizados con ese fin, contribuye al propósito descrito. El liderazgo racional, como dice Kernberg, “debe reforzar e identificar cuál es la ideología orientada hacia la tarea y que corresponde a los objetivos organizacionales”.
Esta es otra manera de hablar acerca de las responsabilidades de los líderes por mantener la moral. Kernberg aconseja: Bajo condiciones ideales, tales ontradicciones ideológicas deben ser mínimas; pero bajo condiciones menos ideales, la identificación del líder con uncomplejo sistema de valores puede proteger el proceso de toma de decisiones por parte del líder, de la conveniencia de una identificación exclusiva con una organización rarificada, u otros objetivos. (Kernberg, 1998).
Extraído del Libro: “Chile: Un duelo pendiente”, del autor Ricardo Caponni
(Médico Siquiatra)
---------------------------------------------------------------------------------------
Compartir el conocimiento es una acción de seres inteligentes que han comprobado que el conocimiento es un bien que crece a medida que se lo comparte. Cuéntanos lo que opinas e invita a tus amigos a ver este Blog.
---------------------------------------------------------------------------------------
0 comentarios:
Publicar un comentario